Hace más de quince años que el fútbol ya no es un juego, pero poco se nota. La tranformación de los antiguos clubes en sociedades anónimas deportivas (SAD) buscaba profesionalizar y dar transparencia a unas entidades que, al margen de mucha pasión, también mueven muchos millones.
Sin embargo, son escasos los momentos en los que las decisiones estratégicas o los relevos en la presidenciase han tomado bajo criterios de gestión empresarial. Valencia Club de Futbol SAD no ha sido una excepción y ahora está pagando las consecuencias.
Aunque buena parte de la deuda actual del club se debe a la construcción del nuevo estadio (generando un activo que dará altas rentabilidades en el futuro), el incremento del gasto ha respondido a una política más preocupada por generar “ilusión” entre los aficionados por medio de nuevo fichajes que por ofrecer buenos resultados mercantiles, como cualquier empresa.
Así se explica que el equipo cuente con 44 jugadores, de los que sólo puede tener en plantilla a 25. Los otros 11 juegan cedidos en otros clubes. Valencia SAD pagó por ellos un fichaje millonarios,mientras que los equipos que disponen de sus servicios sólo tienen que abonar (en el mejor de los casos) sus nóminas.
El 80% del gasto de la sociedad se debe a los costes de la plantilla deportiva. Aunque comparado con este desembolso, el resto de gastos resultan casi insignificantes, también la plantilla extradeportiva ha pasado de estar compuesta por una veintena de personas en tiempos del gestor Llorente, anterior a la etapa Soler, a rondar hoy el centenar.
Dos gestores
Desde la conversión del Valencia CF en SAD, sólo un par de hombres han mandado y controlado, de verdad, las cuentas de la entidad: el consejero delegado Manuel Llorente, entre 1995 y 2006, y el presidente Juan Bautista Soler, en los dos últimos años. Ambos han desarrollado dos modelos de gestión deficitaria en la que los ingresos extraordinarios y atípicos permitía salvar los muebles.
La diferencia entre uno y otro está en que el primero cubría los gastos vendiendo jugadores, pese a las críticas de los aficionados, y, el segundo, a base de operaciones inmobiliarias. En el primero de la casos, las discrepancias personales entre Llorente y el máximo accionista y presidente, Juan Bautista Soler, puso fin al primer modelo de gestión.
Y la falta de previsión y planificación, sumada a la crisis inmobiliaria, han hecho lo propio con el segundo, según profundos conocedores de la gestión de esta mercantil. Sin embargo, las diferencias en el trabajo de uno y otro
gestor van más lejos.
Como Mercadona
Llorente llegó al club en tiempos de Francisco Roig. Los hermanos del presidente, Juan y Fernando, presidentes de Mercadona y Pamesa y también accionistas de la SAD, fueron los valedores de este ejecutivo, al que conocían por su trabajo en el comité de dirección de la cadena de supermercados. La intención de los Roig era profesionalizar la gestión de una entidad que, siendo una mercantil desde hacía tres años, seguía funcionando al margen de cualquier criterioserio empresarial.
Hombre de fuerte carácter, a Llorente no le tembló la mano a la hora de discutir con los cuatro presidentes con los que trabajó y supo imponer sus decisiones. El apoyo de los hermanos pesaba mucho.Más aún, después de que retiraran su apoyo a Francisco Roig (máximo accionista, pero no accionista mayoritario) y respaldaran a Pedro Cortés.
Para Llorente, las cuentas tenían que cuadrar, ése era su objetivo fundamental. Pese a los abucheos y las pañoladas de la grada, o pese a las crueles críticas de buena parte de la prensa deportiva, los nuevos fichajes tenían que ir acompañados de la venta de otros jugadores. Antes de entrar dejen salir.
Corazón y cartera
Ese fue el caso de las ventas de Claudio ‘Piojo’ López o Gaizka Mendieta, dos referencias para la afición que, en el caso del segundo, condujo a la dimisión del presidente Pedro Cortés. Las críticas a Llorente desde el punto de vista de la gestión apuntan a la dificultad de dar un gran salto económico por estos medios.
De hecho, exitosas operaciones, como la venta de los derechos de retransmisión televisiva, quedaron ensombrecidas por el aumento exponencial de las fichas de los futbolistas, principal destino de este dinero.
Sin embargo, son escasos los momentos en los que las decisiones estratégicas o los relevos en la presidenciase han tomado bajo criterios de gestión empresarial. Valencia Club de Futbol SAD no ha sido una excepción y ahora está pagando las consecuencias.
Aunque buena parte de la deuda actual del club se debe a la construcción del nuevo estadio (generando un activo que dará altas rentabilidades en el futuro), el incremento del gasto ha respondido a una política más preocupada por generar “ilusión” entre los aficionados por medio de nuevo fichajes que por ofrecer buenos resultados mercantiles, como cualquier empresa.
Así se explica que el equipo cuente con 44 jugadores, de los que sólo puede tener en plantilla a 25. Los otros 11 juegan cedidos en otros clubes. Valencia SAD pagó por ellos un fichaje millonarios,mientras que los equipos que disponen de sus servicios sólo tienen que abonar (en el mejor de los casos) sus nóminas.
El 80% del gasto de la sociedad se debe a los costes de la plantilla deportiva. Aunque comparado con este desembolso, el resto de gastos resultan casi insignificantes, también la plantilla extradeportiva ha pasado de estar compuesta por una veintena de personas en tiempos del gestor Llorente, anterior a la etapa Soler, a rondar hoy el centenar.
Dos gestores
Desde la conversión del Valencia CF en SAD, sólo un par de hombres han mandado y controlado, de verdad, las cuentas de la entidad: el consejero delegado Manuel Llorente, entre 1995 y 2006, y el presidente Juan Bautista Soler, en los dos últimos años. Ambos han desarrollado dos modelos de gestión deficitaria en la que los ingresos extraordinarios y atípicos permitía salvar los muebles.
La diferencia entre uno y otro está en que el primero cubría los gastos vendiendo jugadores, pese a las críticas de los aficionados, y, el segundo, a base de operaciones inmobiliarias. En el primero de la casos, las discrepancias personales entre Llorente y el máximo accionista y presidente, Juan Bautista Soler, puso fin al primer modelo de gestión.
Y la falta de previsión y planificación, sumada a la crisis inmobiliaria, han hecho lo propio con el segundo, según profundos conocedores de la gestión de esta mercantil. Sin embargo, las diferencias en el trabajo de uno y otro
gestor van más lejos.
Como Mercadona
Llorente llegó al club en tiempos de Francisco Roig. Los hermanos del presidente, Juan y Fernando, presidentes de Mercadona y Pamesa y también accionistas de la SAD, fueron los valedores de este ejecutivo, al que conocían por su trabajo en el comité de dirección de la cadena de supermercados. La intención de los Roig era profesionalizar la gestión de una entidad que, siendo una mercantil desde hacía tres años, seguía funcionando al margen de cualquier criterioserio empresarial.
Hombre de fuerte carácter, a Llorente no le tembló la mano a la hora de discutir con los cuatro presidentes con los que trabajó y supo imponer sus decisiones. El apoyo de los hermanos pesaba mucho.Más aún, después de que retiraran su apoyo a Francisco Roig (máximo accionista, pero no accionista mayoritario) y respaldaran a Pedro Cortés.
Para Llorente, las cuentas tenían que cuadrar, ése era su objetivo fundamental. Pese a los abucheos y las pañoladas de la grada, o pese a las crueles críticas de buena parte de la prensa deportiva, los nuevos fichajes tenían que ir acompañados de la venta de otros jugadores. Antes de entrar dejen salir.
Corazón y cartera
Ese fue el caso de las ventas de Claudio ‘Piojo’ López o Gaizka Mendieta, dos referencias para la afición que, en el caso del segundo, condujo a la dimisión del presidente Pedro Cortés. Las críticas a Llorente desde el punto de vista de la gestión apuntan a la dificultad de dar un gran salto económico por estos medios.
De hecho, exitosas operaciones, como la venta de los derechos de retransmisión televisiva, quedaron ensombrecidas por el aumento exponencial de las fichas de los futbolistas, principal destino de este dinero.
La afición, una vez más, pedía estrellas y había que satisfacerla. Ante las intenciones de Francisco Roig de volver a hacerse cargo de la presidencia de la empresa a principios de 2004, un buen número de destacados accionistas buscaron un caballero blanco. Sería Llorente, con el visto bueno de la Generalitat, quien convencería a Bautista Soler para que iniciara una compra masiva de participaciones que permitiera alterar el status quo y venciera el fiel de la balanza en contra de Francisco Roig.
Además del dinero que aportaba, Soler ofrecía sus conocimientos en el negocio inmobiliario, en auge por aquel entonces, para alimentar la máquina del gasto y permitir situar a Valencia SAD entre las grandes marcas internacionales del negocio del fútbol.
Además, Jaume Ortí, presidente elegido por consenso tras la salida de Cortés, mantendría su puesto y todos tan amigos. Sin embargo, las dos victorias de Liga y la Copa de la UEFA le dieron una notoriedad social al presidente Ortí que animaron a Juan Bautista Soler, hijo del primer accionista, a postularse para el cargo.
Pero la entrada de Juan Bautista Soler en el palco de Mestalla trajo consigo los primeros enfrentamientos con Llorente. La negativa del presidente a vender jugadores y la demanda de nuevos fichajes por parte delos sucesivos entrenadores y directores deportivos que debían darle la vuelta a unos resultados deportivos insatisfactorios (o por debajo de las expectativas) ahondó el déficit y llevó al enfrentamiento entre el nuevo presidente y consejero delegado.
Una situación especialmente grave cuando la operación de venta de solares que debía compensar la inversión en el nuevo campo de Mestalla se enfrentó a un mercado en crisis.
Callejón sin salida
Faltaba dinero, no se quería vender activos (los jugadores) y el presidente intentaba satisfacer las demandas de nuevos futbolistas que se le hacían “por el bien del Valencia”, costaran lo que costaran. La negativa de Soler a atender las quejas de Llorente y a cumplir sus exigencias desemboca en la dimisión del directivo el 11 de noviembre de 2006.
A partir de esa fecha, el presidente sitúa al asesor fiscal Juan Galiano al frente de la dirección general. En este tiempo, Llorente no había perdido ni un ápice de la confianza de los hermanos Juan y Fernando Roig, ya que le recuperaron tres meses más tarde para que asumiera la presidencia del equipo de baloncesto Pamesa Valencia, también participado por ellos. Por su parte, Galiano aguantó en el cargo hasta el mes de junio, incapaz de dar un soporte económico adecuado a las decisiones de Soler.
Otra vuelta a la tortilla
El presidente llega a la conclusión de que hace falta reforzar la estructura ejecutiva de la entidad y el 13 de junio nombra a cinco directores generales: Jesús Wolstein (comunicación y marketing), María José Claramunt (relaciones sociales e institucionales), Antonio Muñoz (Patrimonio), Francisco Esteve (ciudad deportiva) y José Vicente Navarro (administración y economía). Este último, responsable de las cuentas, viene de la empresa privada y hace gala en su currículum de gran experiencia en la gestión financiera de la multinacional GEC Alsthom Transporte.
Además del dinero que aportaba, Soler ofrecía sus conocimientos en el negocio inmobiliario, en auge por aquel entonces, para alimentar la máquina del gasto y permitir situar a Valencia SAD entre las grandes marcas internacionales del negocio del fútbol.
Además, Jaume Ortí, presidente elegido por consenso tras la salida de Cortés, mantendría su puesto y todos tan amigos. Sin embargo, las dos victorias de Liga y la Copa de la UEFA le dieron una notoriedad social al presidente Ortí que animaron a Juan Bautista Soler, hijo del primer accionista, a postularse para el cargo.
Pero la entrada de Juan Bautista Soler en el palco de Mestalla trajo consigo los primeros enfrentamientos con Llorente. La negativa del presidente a vender jugadores y la demanda de nuevos fichajes por parte delos sucesivos entrenadores y directores deportivos que debían darle la vuelta a unos resultados deportivos insatisfactorios (o por debajo de las expectativas) ahondó el déficit y llevó al enfrentamiento entre el nuevo presidente y consejero delegado.
Una situación especialmente grave cuando la operación de venta de solares que debía compensar la inversión en el nuevo campo de Mestalla se enfrentó a un mercado en crisis.
Callejón sin salida
Faltaba dinero, no se quería vender activos (los jugadores) y el presidente intentaba satisfacer las demandas de nuevos futbolistas que se le hacían “por el bien del Valencia”, costaran lo que costaran. La negativa de Soler a atender las quejas de Llorente y a cumplir sus exigencias desemboca en la dimisión del directivo el 11 de noviembre de 2006.
A partir de esa fecha, el presidente sitúa al asesor fiscal Juan Galiano al frente de la dirección general. En este tiempo, Llorente no había perdido ni un ápice de la confianza de los hermanos Juan y Fernando Roig, ya que le recuperaron tres meses más tarde para que asumiera la presidencia del equipo de baloncesto Pamesa Valencia, también participado por ellos. Por su parte, Galiano aguantó en el cargo hasta el mes de junio, incapaz de dar un soporte económico adecuado a las decisiones de Soler.
Otra vuelta a la tortilla
El presidente llega a la conclusión de que hace falta reforzar la estructura ejecutiva de la entidad y el 13 de junio nombra a cinco directores generales: Jesús Wolstein (comunicación y marketing), María José Claramunt (relaciones sociales e institucionales), Antonio Muñoz (Patrimonio), Francisco Esteve (ciudad deportiva) y José Vicente Navarro (administración y economía). Este último, responsable de las cuentas, viene de la empresa privada y hace gala en su currículum de gran experiencia en la gestión financiera de la multinacional GEC Alsthom Transporte.
Sin embargo, de vuelta de las vacaciones de verano, la situación económica aprieta, los solares
que debían financiar la construcción del nuevo Mestalla no tienen compradores y, en el campo, el equipo tampoco responde a las expectativas. Además, desde que el máximo accionista asumiera la presidencia hasta el mes de octubre de 2007, la deuda pasó de 78 a 148 millones y la falta de ingresos extraordinarios llevó a que los gastos superaran ampliamente a los ingresos.
Para salvar el ejercicio, Soler adelantó 15 millones de su bolsillo de adelanto por el primero de los solares de la operación Mestalla. Ante la necesidad de resultados que contuvieran la agitación que se vivía en la grada, el presidente renueva su estructura de mandos el 18 de octubre, apartando a Esteve y Navarro para nombrar a Miguel Gonzálvez como director general para el área financiera, recursos humanos y explotación. Ex directivo de IBM, Ford y Ono, entre otras firmas, Gonzálvez llegó con el aval del financiero Enrique Lucas, vicepresidente de Valencia CF SAD, (Lucas dejaría su cargo meses después, en enero de 2008).
que debían financiar la construcción del nuevo Mestalla no tienen compradores y, en el campo, el equipo tampoco responde a las expectativas. Además, desde que el máximo accionista asumiera la presidencia hasta el mes de octubre de 2007, la deuda pasó de 78 a 148 millones y la falta de ingresos extraordinarios llevó a que los gastos superaran ampliamente a los ingresos.
Para salvar el ejercicio, Soler adelantó 15 millones de su bolsillo de adelanto por el primero de los solares de la operación Mestalla. Ante la necesidad de resultados que contuvieran la agitación que se vivía en la grada, el presidente renueva su estructura de mandos el 18 de octubre, apartando a Esteve y Navarro para nombrar a Miguel Gonzálvez como director general para el área financiera, recursos humanos y explotación. Ex directivo de IBM, Ford y Ono, entre otras firmas, Gonzálvez llegó con el aval del financiero Enrique Lucas, vicepresidente de Valencia CF SAD, (Lucas dejaría su cargo meses después, en enero de 2008).
En febrero se produce una nueva reestructuración y queda unicamente y Gonzálvez como directores generales, aunque por poco tiempo ya queen mayo, el responsable de comunicación, Wolstein, es ascendido a consejero delegado.
A estas alturas, el club termina la temporada con una deuda cercana a los 400 millones, el doble que en 2006, y las pérdidas alcanzan los 50 millones.A pesar de que han sido pocas las SAD que han acabado en disolución, lo cierto es que el pasado día 2 de junio otro histórico del futbol español, la Real Sociedad de San Sebastian, solicitó acogerse al concurso de acreedores, como en la Comunitat ha hecho también el Levante Unión Deportiva SAD. Un futuro que Soler quiere evitar a toda costa.
A estas alturas, el club termina la temporada con una deuda cercana a los 400 millones, el doble que en 2006, y las pérdidas alcanzan los 50 millones.A pesar de que han sido pocas las SAD que han acabado en disolución, lo cierto es que el pasado día 2 de junio otro histórico del futbol español, la Real Sociedad de San Sebastian, solicitó acogerse al concurso de acreedores, como en la Comunitat ha hecho también el Levante Unión Deportiva SAD. Un futuro que Soler quiere evitar a toda costa.
LUIS TORRALBA EL BOLETIN
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